Dreptatea în organizații

În companiile românești se dau multe lupte: pentru cote de piață, pentru clienți, pentru funcții, pentru favoruri, pentru bani, pentru recunoaștere etc. Dar cea mai răspândită și mai aprigă luptă, care se dă de milioane de ori în fiecare zi, e lupta pentru a avea dreptate. Din păcate lupta asta e și cea mai costisitoare pentru că, mai mereu, victoriile sunt à la Pirus.

Pentru mulți manageri expați cu care am lucrat, îndârjirea noastră de a avea dreptate e o curiozitate, când nu e o sursă de iritare. Nu pentru toți, că unii vin și ei cu dreptatea la purtător. De unde să ni se tragă, celor care suferim de boala asta și care ar fi soluția?

Gert Hofstede, cel mai influent cercetător în privința culturilor naționale, zice că de la combinația a două dimensiuni culturale pe care le-a numit “evitarea incertitudinii” și “distanța față de putere”. Prima arată gradul în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii ambigue sau necunoscute, iar a doua arată măsura în care membrii mai puțin puternici ai instituțiilor și organizațiilor dintr-o țară se așteaptă ca puterea să fie distribuită inegal.

În cultura noastră, când suntem copii și apoi adolescenți, adulții formatori (părinți, bunici, profesori etc.) ne sunt furnizori de răspunsuri. Dar nu de orice fel de răspunsuri, ci de adevăruri. Și nu orice fel de adevăruri, ci unele unice și definitive. Noi nu știm, ei știu. Când întrebăm de ce trebuie să luăm note mari la toate materiile la școală, ni se răspunde “pentru că asta e calea spre succes în viață”. Și așa rămâne. Când întrebăm de ce trebuie să învățăm o droaie de lucruri pe de rost ni se spune că “ăsta e cel mai bun fel să ne dezvoltăm inteligența și cunoștințele”. Și așa rămâne.

Pentru că adulții din jurul nostru sunt izvoare de “adevăruri” unice și definitive, a-i contrazice nu e o idee bună. Îi enervează foarte tare pentru că ei leagă “adevărurile” respective de stima de sine. Ei sunt opiniile lor. Dacă încerci să le invalidezi opiniile, le invalidezi viața, îi invalidezi pe ei ca persoane. De aceea nici nu prea auzim de la părinți sau profesori “nu știu”. Nu se pot invalida singuri.

În mod rapid și insidios, se creează și în noi această legătură pe cât de păguboasă, pe atât de indestructibilă: noi suntem părerile noastre și murim cu ele de gât pentru că a renunța la ele înseamnă a renunța la calitatea noastră de deținători de adevăruri, adică la ceea ce ne face oameni valoroși, demni de apreciere și respect.

În alte culturi, adulții formatori nu sunt atât izvoare de răspunsuri, cât de întrebări pentru copii. Adulții nu încearcă să îndoape copiii cu “adevărurile” lor, ci să-i ajute să-și descopere propriile adevăruri, adecvate vârstei la care le apar întrebările. Apar astfel adevăruri imperfecte, poate, dar ușor de înțeles și de trăit în momentul respectiv. În felul ăsta, pe măsură ce crește, copilul își îmbunătățește continuu calitatea adevărului pentru că e în interesul lui să o facă. Deprinde convingerea că a căuta adevărul e cea mai bună cale spre progresul lui și al celor din jur și a se ține fixist de opinia lui mai degrabă îl încurcă decât îl ajută pentru că îl împiedică să găsescă un adevăr mai bun.

Revenind pe teritoriul organizațiilor, în cele din România lupta pentru dreptate e mai prezentă ca oxigenul. În multe cazuri, cu cât cineva urcă în ierarhie, cu atât simte că a fost avansat și e plătit pentru “adevărurile” pe care le deține. Problema e că și cei de sub el sunt convinși că cea mai bună cale de a avansa e șă-și impună propriile “adevăruri”. În măcelul ăsta continuu cel mai adesea sucombă adevărul adevărat, adică acela care nu se află la niciuna dintre părți, ci la confluența lor. Dar confluența nu e posibilă, pentru că doi oameni care stau pe loc, țintuiți de opiniile lor, nu se pot întâlni. Dreptatea nu poate fi nici numai la financiar, nici numai la marketing, la vânzări sau la HR.

De multe ori nici nu ne dăm seama cât de pe loc stăm. Îmi vine în minte o scenă la care a fost martor partenerul meu, Adrian Stanciu, în care un manager a argumentat vreme de 45 de minute în fața celorlalți manageri de ce în compania respectivă oamenii n-ar trebui să insiste să aibă întotdeauna dreptate. În multe companii de la noi a avea dreptate nu e doar un “blind spot”, ci o adevărată “black hole”. Înghite în fiecare secundă oameni, energii, proiecte, bugete, aproape orice are nevoie de interacțiune și decizie.

Cum dintr-o gaură neagră, din câte știm până acum, nu poți scăpa, soluția e să nu intri. Calitatea unui om și a unui manager nu stă în inflexibilitatea opiniilor proprii și în capacitatea de a le impune altora, ci în capacitatea de a găsi adevăruri comune noi, mai bune decât toate adevărurile individuale de la masă. Această flexibilitate e mult mai definitorie pentru valoarea unui conducător și performanța echipei lui decât armura de cruciat al dreptății proprii.