Viteza care ne încetinește

Am lucrat de curând cu boardul unei companii pentru elaborarea strategiei pe următorii ani. Eram în a patra zi de lucru și încă erau subiecte importante pe care părerile membrilor despre viitorul organizației erau diferite, unele radical diferite. Aveam drept cadru de lucru un format trimis de la cartierul general pe care trebuia să-l umplem cu conținut local. La un moment dat o participantă și-a exprimat nedumerirea legată de timpul pe care-l petrecem cu treaba asta când, dacă tema ar fi fost dată oricăruia dintre membrii echipei, ar fi rezolvat-o foarte bine în 2 ore. Și avea dreptate.

Doar că, la finalul zilei, ar fi avut 10 strategii excelent redactate însă cu șanse minime ca vreuna să fie implementată. Am întâlnit problema asta în multe organizații cu care am lucrat. Viteza cu care o strategie de companie e executată e invers proporțională cu viteza cu care e creată. Cel puțin în România.

Știu că, de cele mai multe ori, managerii își pun problema de “onboarding” pentru restul angajaților dar, cel mai frecvent, problema e lipsa de “onboarding” chiar a boardului. Pentru că la acest nivel oamenii sunt foarte experimentați, pregătiți și inteligenți, se prind repede cum stă treaba și cum ar trebui să stea în viitor. Ce le scapă adesea din vedere e că fiecare se prinde altfel. Și li se pare evident că felul în care ceilalți sunt datori să se uite la subiecte nu poate fi decât în linie cu al lor.

Apoi, tot sub presiunea vitezei, se duc în aria lor de responsabilitate și cascadează propria viziune. Iar oamenii din arie o cumpără și încep s-o execute. Când însă, pentru asta încep să interacționeze cu colegi din alte arii, încep să apară dificultăți. Pentru că aceia execută alt înțeles al strategiei, cel cascadat de șeful lor. Diferențele se transformă rapid în conflicte care se se transformă în măcel, pentru că fiecare echipă vrea, cu bună intenție și bună credință să ducă lucrurile la bun sfârșit. Dar, cum nu se întrevede niciun “happy end” pe-aproape, escaladează problemele în sus, iar managerii intră la rândul lor în conflict și chiar dacă încearcă să stingă focul, de multe ori nu prea mai au cum, că fiecare tabără are deja stocuri prea mari de benzină.

Ăsta e momentul în care, după câteva încercări eșuate de împăcare și aliniere, CEO-ul apelează de obicei la consultanți externi care să facă onboarding și aliniere în organizație. Toată tevatura durează luni bune și costă pe măsură.

Deși pare contraintuitivă, mult mai oportună e abordarea inversă. Mai mult timp la început pe două paliere: cel mai simplu, al alinierii înțelesurilor la vârf despre cum crede fiecare că arată viitorul, care sunt problemele și soluțiile la ele. Și al doilea semnificativ mai complicat, al relațiilor dintre membrii echipei de top mangement.

Mitul general e e deja un clișeu: cheia stă în spiritul de echipă și forța echipei și tralala al echipei. Realitatea mai granulară e că echipa asta e formată exclusiv din relații unu la unu. Ca să mă înțeleg bine cu o echipă trebuie să mă înțeleg bine cu fiecare membru al ei. Iar ăsta e un proces care ia timp oricum te-ai uita la el. Și care, din păcate, e plasat la categoria “și altele” de mulți manageri, pentru că nu e trecut la capitolul “treabă”. Noi când ne întâlnim trebuie să facem treabă. Realitatea e că în loc de treabă facem treburi și ele vin la pachet cu certuri. Pe care nu le vrem, că ne-ncurcă la treabă.

Mi-aduc aminte de un expat, parte dintr-un board cu care am lucrat la începutul anului. Tema era că pur și simplu oamenii nu înțelegeau de ce nu se înțeleg unii cu alții într-un fel în care să-și poată face treaba cum și-ar dori și voiau să rezolve problema asta. La începutul workshopului mi-a zis că îi e un pic teamă, că n-a mai fost până acum la un workshop în care să ne ținem toți de mână și să ne îmbrățișăm. Era englez, așa că i-am apreciat umorul cum se cuvine. După 2 zile de lucru a zis că a fost un workshop fantastic și imediat după a ținut o întâlnire cu toți oamenii lui și ei i-au spus că s-a schimbat ceva la el și a fost “the best team town hall they had been in”. Abia atunci mi-a venit să-l iau de mână și să-l îmbrățisez, dar ratesem ocazia.

Privilegiul meu în meseria de consultant e că lucrez tot timpul doar cu oameni care vor să devină mai buni. La vârful oricărei organizații provocarea e că oamenii pot deveni mult mai buni dacă devin împreună decât dacă devin separat. Ia mai mult timp să setezi cadrul corect pentru o astfel de creștere, dar returul pe timpul investit e exponențial pentru că scutește în viitor timpii pierduți de fiecare. Oamenii capătă încredere unii în alții și nu cred că e ceva mai valoros pentru o companie decât asta.

Cum mi-a zis acum câteva zile un CEO: știu că ne întâlnim ca să ne aliniem despre cum executăm strategia de business, dar cel mai mult mă interesează să fie un workshop de “trust building” pentru că fără asta o să ne executăm unii pe alții”.
(Articol apărut pe site-ul cariereonline.ro in 23.05.2016)