Real și uman în organizații

Am asistat acum ceva vreme la o prelegere ținută de Horia-Roman Patapievici, la Asociația Erudio, despre educația liberală. Adică acel tip de educație în care învățătorul are drept scop împlinirea potențialului umanității celui care vine să învețe. Altfel spus, educația preocupată de construcția personalității ca întreg, nu ca o sumă a dexterităților cuiva.

Temerea lui Horia, pe care o împărtășesc, e că acest tip de educație, cu accent pe valoarea întregului, a sucombat în fața educației cu accent pe valoarea unei părți. Și anume a părții utile cu care suntem datori fiecare dintre noi societății. Valoarea a ceea ce suntem devine astfel, mai puțin importantă decât utilitatea a ceea ce știm să facem. Asta pentru sistemele moderne de educație prevalente. Pentru că în viața de zi cu zi, a copiilor și a adulților, ordinea corectă rămâne în picioare.

Când adolescenții sunt puși să aleagă, la 14 ani, între “Real” și “Uman”, alegerea nu e deloc simplă, iar criteriile sunt mai degrabă aleatoare. De multe ori decizia o iau părinții, în funcție de, nu-i așa, ce-i mai bine pentru viitorul copilului. Iar realitatea e considerată frecvent mai bună decât umanitatea. Alteori adolescentul și-a recunoscut sau – mai adesea – i-a fost recunoscută o aplecare către științele exacte, ceea ce-l face aproape inapt pentru celelalte.

Oricum ar fi, dihotomia a început și va continua. Odată ce adolescentul a ajuns într-una dintre caste, presiunea psihologică, proprie și de grup, îl obligă să o considere pe cealaltă inferioară. Model de gândire pe care-l va perpetua cu convingere mai departe. Și uite așa sistemul de educația produce și încurajează oameni disarmonici. Dacă ești real, nu merită să fii și uman, dacă ești uman, nu prea mai ai cum să păstrezi contactul cu realitatea. Unii se consideră pe ei înșiși intelectuali umaniști și pe ceilalți “ingineri”, în timp ce ceilalți se văd ca adevărații creatori de valoare concretă, evident superiori creatorilor de povești.

Viața merge mai departe, timp în care ne formăm și ne punem în act sistemul de valori. Companiile, motorul de creștere al oricărei societăți moderne, au nevoie de oameni utili și eficienți. Care știu să facă lucruri bine, ieftin și la timp. Creiere bine antrenate care calculează și livrează performanță. Profilele “reale” sunt principalii furnizori de astfel de oameni. Ei performează și încep să urce pe scara ierarhică. Curând ajung să conducă oameni. Apoi conduc oameni mulți, de la care trebuie să obțină performanță. Iar aici, adesea, sistemul se gripează. Pentru că a conduce oameni nu se învață la “real”. Asta e o realitate care produce performerilor mult disconfort.

Una dintre cele mai frecvente capcane e că felul în care noii lideri aleg să sporească calitatea noilor conduși e turnând în ei și mai multe abilități din zona “realului” și aproape deloc din zona “umanului”. Mai mult hard și mai puțin soft. Nici măcar în tehnologie asta nu e rețeta succesului.

Conducerea oamenilor nu e o relație între cifre (deși mulți insistă pe calea asta) și nici între rațiuni și argumente (deși mulți ar prefera foarte tare asta). Dacă admitem că a conduce presupune a crea relații puternice, apare rapid în discuție ce anume creează relații puternice. Felul în care mulți manageri verbalizează, de obicei, dificultatea creării acestor relații e “nu am timp să stau de vorbă cu ei pentru că avem foarte multă treabă de făcut”. Ca și cum “făcutul de treabă” e ceva ce n-are legătură cu felul în care oamenii simt, gândesc și interacționează.

Cele mai performante organizații pe care le-am întâlnit în România sunt unele pentru care creșterea oamenilor era cea mai importantă treabă de făcut. Interacțiunilor din zona asta îi dedicau managerii cel mai mult timp și de aceea oamenii lor făceau cea mai bună treabă din piață. Și nu doar că obțineau cele mai bune rezultate, dar învățau, la rândul lor, să crească alți oameni buni. O realitate umană care îi învinge sistematic pe cei care o ignoră.